CEO da Chery no Brasil aposta em metas e processo para liderar

Para Peng Hu, CEO da Chery International Brasil, o difícil não é fixar uma meta grande. É dividi-la em etapas pequenas o bastante para perceber rápido quando uma delas sai do rumo. Em entrevista à Forbes Brasil, ele descreveu o método de gestão que trouxe da China e aplica na operação brasileira do grupo.

Meta clara, processo acompanhado

Segundo Hu, todos na equipe precisam saber qual é o objetivo e ter um plano detalhado para chegar a ele. A execução, diz, deve ser acompanhada de forma contínua, para que a estratégia seja corrigida antes de o problema crescer.

Ele resume a lógica em dois passos: deixar o destino claro para a equipe e construir o processo que leva até lá. "Sem processo, não acredito que seja possível atingir a meta", afirma. O executivo tem mais de duas décadas na indústria automotiva e diz ter formado sua visão de negócio acompanhando de perto concessionárias, distribuidores e consumidores.

As metas da operação no Brasil

A Chery International quer montar no país uma operação multimarcas, com Omoda & Jaecoo, iCAUR e LEPAS. O objetivo declarado é superar 500 mil veículos por ano e chegar a 17% de participação de mercado até 2031.

No caminho, a empresa pretende fechar 2026 com 150 concessionárias e chegar a pelo menos 250 no ano seguinte. Hu acredita que cinco anos bastam para colocar a operação entre as principais fabricantes do país. Já construir uma companhia que ele considere realmente relevante pode levar 10 ou 20 anos, e nesse horizonte ele fala em ampliar a satisfação dos funcionários e criar raízes no mercado brasileiro.

Ouvir a equipe local e decidir

O CEO reconhece que o estilo gera atritos. Diz buscar informações dos executivos brasileiros antes das decisões importantes, por serem eles que conhecem melhor o mercado, mas lembra que algumas escolhas carregam experiências de crescimento vividas na China.

"Mesmo assim, eu tomo a decisão e assumo toda a responsabilidade pelo resultado", afirma, sobre os casos em que parte da equipe não aceita o que ele definiu. Na leitura de Hu, as duas culturas se complementam: ele associa os brasileiros à criatividade e ao conhecimento do mercado, e o método chinês a metas, cronogramas e execução detalhada.

Do produto à fábrica

A adaptação ao Brasil aparece em escolhas de produto. O Jaecoo 5, lançado no início de outubro por R$ 154.990 (versão Comfort) e R$ 179.990 (Prestige), usa um sistema híbrido que não depende de tomada. Hu também vê espaço para combinar o etanol com sistemas híbridos, o que, em sua avaliação, aproveita uma cadeia que já existe e reduz a pressão sobre a rede elétrica.

Sobre desenvolver um carro só para o país, respondeu "Absolutamente", desde que haja volume para sustentar o projeto. Quanto à produção local, afirma que a empresa terá uma fábrica no Brasil em 2027, mas evita confirmar conversas específicas. A Forbes Brasil relata, com base em fontes do setor, que as negociações passam pela planta da JLR em Itatiaia (RJ), cuja última produção foi em julho. Nem todo modelo será nacionalizado: a decisão depende da escala de vendas de cada um.

O executivo vê vantagem na estrutura global do grupo, que mantém mais de 20 operações industriais fora da China. A ideia é que fábricas diferentes se especializem em certos produtos e abasteçam mercados próximos, com o Brasil como uma das bases dessa rede.