ABRH: agentes de IA pedem novo desenho de cargos e carreiras
Entidade defende mapear atividades, preservar a formação de iniciantes e trocar métricas de volume por qualidade da entrega.
A ABRH Brasil defende que as empresas que adotam agentes de IA comecem por revisar como o trabalho é organizado, como as pessoas aprendem e como o desempenho é avaliado. Para a entidade, a compra da ferramenta é só o passo seguinte. O argumento sai das discussões do RH Tech, no CONARH 2026, e de dados de pesquisas internacionais.
Quanto do trabalho muda
Uma projeção apresentada no evento descreve a seguinte inversão: em muitos cargos de liderança, cerca de 20% do tempo vai hoje para planejamento e 80% para execução. Com agentes assumindo parte da execução, a proporção se inverteria em cerca de cinco anos. A própria ABRH Brasil lembra que se trata de estimativa, não de medição.
O Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, traz um quadro menos radical. Hoje, 48% das tarefas ficam predominantemente com pessoas, 30% com uma combinação de pessoas e tecnologia e 22% com a tecnologia. Em 2030, a divisão seria de cerca de um terço para cada grupo.
Do cargo à atividade
O ponto de partida é separar automatizar uma tarefa de delegar uma decisão. A ABRH Brasil propõe três movimentos: mapear a função pelo que se faz de fato numa semana, e não pela descrição do cargo; classificar cada atividade como automatizável, apoiável por IA ou essencialmente humana; e redefinir fluxos, papéis e critérios de qualidade antes de ampliar o uso. Nessa etapa, a empresa decide onde ficam as decisões, quem trata as exceções e em que pontos alguém confere o resultado.
Em RH, o texto dá exemplos da divisão. O agente pode consolidar informações para uma proposta, redigir a primeira versão de um comunicado, organizar um banco de currículos ou apontar inconsistências numa base de dados. A pessoa interpreta o contexto, prioriza escolhas em conflito, conversa com os envolvidos, avalia exceções e responde pela decisão.
O que ganha peso e o risco para quem está começando
Saber usar as ferramentas vira requisito de entrada. Ganham peso pensamento crítico, formulação de problemas, verificação de evidências, julgamento ético, comunicação e compreensão de negócio. O Fórum Econômico Mundial mantém o pensamento analítico como a competência mais exigida hoje, citada por sete em cada dez empresas.
A entidade chama atenção para um efeito pouco discutido: as tarefas de entrada são também o lugar onde o profissional aprende o negócio. Se um agente as assume e nada ocupa o espaço, a empresa ganha velocidade agora e pode não formar o quadro sênior de que precisará depois.
Os números citados apontam nessa direção. Segundo a McKinsey, em publicação de 2026, 51% das organizações consultadas disseram que a IA generativa reduzia a necessidade de vagas de entrada. A mesma análise menciona dados de folha de pagamento da ADP, examinados pelo pesquisador Erik Brynjolfsson e colegas, com queda relativa de 16% no emprego de quem está no início da carreira em áreas expostas à IA, enquanto o de profissionais experientes ficou estável. O texto não informa se os dados incluem o Brasil.
A saída proposta é criar de propósito as experiências que essas tarefas davam: projetos supervisionados com problema real, rotação entre áreas, tutoria, revisão conjunta de casos e feedback frequente. Isso depende de gestores disponíveis, e o Workplace Learning Report 2025, do LinkedIn, mostra um quadro difícil: só 15% dos profissionais disseram que o gestor os ajudou a montar um plano de carreira nos seis meses anteriores, cinco pontos percentuais a menos que no ano anterior.
Avaliar qualidade, não volume
Muitos sistemas de avaliação premiam quem produz mais documentos, responde mais rápido ou executa maior volume. Se agentes aceleram essas entregas, as métricas passam a medir a ferramenta. A ABRH Brasil sugere trocá-las por qualidade da entrega, solução de problemas e exceções, melhoria de processo, qualidade das decisões, redução de retrabalho e impacto no resultado.
Uma estrutura apresentada no CONARH olha quatro dimensões ao mesmo tempo: adoção, produtividade, cultura e resultado de negócio. Assim, um indicador isolado não passa a impressão de avanço enquanto os demais ficam parados.
A entidade reconhece o custo. Mapear atividades leva semanas, redesenhar fluxos exige quem conheça processo e ferramenta, e mexer em critérios de avaliação toca em acordos sensíveis. Para organizações menores, a recomendação é começar por uma função, com uma equipe, e medir antes de ampliar.
Tempo liberado não é meta maior
O texto alerta que o tempo liberado pela IA não deve virar automaticamente meta mais alta, jornada maior ou equipe menor. O ganho se sustenta quando é reinvestido em análise, relacionamento, inovação e aprendizagem, uma decisão de gestão. A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) observa que a IA amplia oportunidades e produtividade, mas desloca empregos quando a transição é mal conduzida.
Como próximo passo, a ABRH Brasil sugere escolher uma função, mapeá-la por atividades, redesenhar o fluxo com quem o executa e medir se o trabalho melhorou, e não quantos agentes foram ativados.
Perguntas frequentes
Por onde a empresa deve começar a adotar agentes de IA, segundo a ABRH Brasil?
Pela revisão de como o trabalho está organizado, de como as pessoas aprendem e de como o desempenho é reconhecido. A compra da ferramenta não é o ponto de partida.
Como redesenhar uma função para incluir agentes?
A entidade propõe mapear a função por atividades, classificar cada uma como automatizável, apoiável por IA ou essencialmente humana, e redefinir fluxos, papéis e critérios de qualidade antes de ampliar o uso.
O que acontece com as vagas de entrada?
Segundo a McKinsey, 51% das organizações consultadas disseram que a IA generativa reduzia a necessidade desse tipo de vaga. A ABRH Brasil recomenda criar de propósito experiências de aprendizado, como projetos supervisionados, rotação entre áreas e tutoria.
Como a avaliação de desempenho deve mudar?
Em vez de volume e rapidez, a entidade sugere medir qualidade da entrega, solução de exceções, melhoria de processo, redução de retrabalho e impacto no resultado, olhando adoção, produtividade, cultura e resultado de negócio juntos.
